Заметки ГИПа. Повышение производительности труда в проектной организации (снижение затрат на разработку проектов)

Всех приветствую. Вот решил порассуждать на тему «что заработаешь, то и полопаешь». Хотя, всё относительно...

Проектные институты (далее ПИ) как правило делятся на:

• ведомственные;
• частные;
• полуведомственные.

Такие институты также можно разделить на «бедных» и «богатых».

Ведомственные ПИ имеют общие черты:

• регулярная заработная плата;
• развитая бюрократия;
• стабильно большой объем работ.

Бедные ПИ платят персоналу меньше средней рыночной зарплаты, богатые платят больше и бывает значительно, но при этом требуют от проектировщика всего его с потрохами (ненормированный рабочий день, завышенные требования по срокам, «понимание» отсутствия исходных данных, иногда хамское отношение руководства и т.д. и т.п.). Как всегда, везде бывают исключения (многое зависит от директора и имеет ли этот директор соответствующие полномочия свыше).

Все, что я описал ранее, напрямую влияет на пути повышения производительности труда, которые может избрать Руководитель ПИ. При этом мы будем рассматривать сразу вариант «нормальные сроки за минимальные деньги». Как все понимают, сейчас сложно заставить сотрудника выполнить работу в авральные сроки или не поманив деньгами, или не пригрозив увольнением, или еще как-то не простимулировав. С деньгами все понятно, а вот увольнение должно опираться на «широкие полномочия» директора ПИ, прописанные в трудовом договоре с сотрудником. Иначе с нашей трудовой инспекцией потом бороться будет сложно.

За счет чего можно снизить затраты.

Частные ПИ.

Зарплата и премиальные

Частный ПИ имеет широкие возможности применения любой схемы оплаты и стимулирования сотрудников, вплоть до «выполнил-получил».

За счет чего можно сэкономить (сроки и деньги):

• Низкая зарплата сотрудникам (правда сразу будет сложно с набором квалифицированного персонала, так как такой персонал на дороге не валяется, где-то уже работает). В данном случае нужно быть готовым к кадровой текучке. Кроме того, коллектив такого ПИ будет перегружен либо молодыми сотрудниками, не набравшими еще минимального опыта, либо пожилыми, находящимися на пенсии или около того, или и теми, и другими. Такая ситуация больше соответствует «бедным» ведомственным ПИ. Все же частные ПИ в основном платят сотрудникам зарплату не ниже рыночной.
• Возможность мобильной корректировки состава коллектива в зависимости от содержания проекта (прием по совместительству, трудовые договора, фриланс). Принимаемые на время сотрудники скорее всего будут совместителями и работать на дому. При этом, таких людей нужно проверять и подбирать заранее, так как встречаются неадекватные товарищи, которые потом могут шантажировать по срокам и деньгам. Это так называемый резерв, который может быть использован для сглаживания пиков работ ПИ (если своих сотрудников не хватает). Экономия в таком случае считается сравнением, как если бы вы взяли сотрудника в штат и вариантом совмещения. Здесь нужно учитывать также и экономию на средствах труда и аренде помещения.

• Возможность открытия представительств, обособленных подразделений в депрессивных регионах (где зарплата поменьше). При этом нужно как-то решать проблему контроля за таким коллективом.

• Возможность стимулирования работников премией по итогам работ, доплатами в вечернее время или в выходные дни вместо приемки допработника на время или в штат. При гибкой тактике и стратегии развития коллектива, выработка на человека может достигать 5-8 млн. руб. в год. Для сравнения, средняя загрузка сотрудника в ПИ составляет 2-3 млн. руб. в год объемов работ. Здесь, конечно, многое зависит и от «жирности» объекта проектирования. Если есть постоянные заказчики и они Вам доверяют серьезные объекты, то все хорошо, если объекты проектирования небольшие по стоимости, то уровень перевариваемых объемов работ снижается (на мелких объектах трудоемкость выше).

Программное обеспечение 

Что частные, что ведомственные ПИ имеют достаточно современное программное обеспечение (а сейчас без этого никак) для выполнения работ. Как правило, в состав входят: Автокад разных версий и с разными приложениями (или аналоги его), расчетные программы (для разных разделов проекта), нормативные базы данных.

За счет закупки специализированного ПО можно серьезно ускорить работу специалистов. По каждой специализации нужно смотреть отдельно. Например, для вычерчивания протяженных объектов сроки можно резко сократить, приобретя программу для вычерчивания профилей. То же и генплан, и т.п.

Полуведомственные ПИ чаще тяготеют по своим признакам к частным, но если это крупные институты (более 200 сотрудников), то «бюрократия» дает о себе знать.

Рассмотрим некоторые имеющиеся пути повышения производительности.

1-й путь

Много разговоров про 3-х мерное моделирование. Конечно, такие программы позволяют сократить сроки, но стоят они дорого и применять их нужно обдуманно. Чем сложнее объект, тем больше эффект. На небольших технологических объектах, особенно там, где используется комплектное блочно-модульное оборудование (или это наполовину стандартизированный объект, по которому полно аналогов), эффект от применения 3D технологии не оправдывает понесенных затрат.

Внедрение 3-х мерного проектирования потребует создания большой базы данных стандартизированных элементов (если таковая не прилагается к ПО или она куцая), а также используемого оборудования. Потребуется также значительное время на адаптацию специалистов к программе и налаживание взаимодействия сотрудников разных специализаций. Лучше начинать с выделения отдельной технологической группы с постепенным включением в нее различных специалистов. Если в институте технологи и механики разделены на отдельные подразделения, то, конечно, в такую группу нужно включать механиков. Не обязательно чтобы группа таких специалистов сидела в одном месте, главное, чтобы на аппаратном уровне было налажено взаимодействие.

В общем по срокам и деньгам нужно считать, выгодно это или нет.

2-й путь

Использование элементов типового проектирования и аналогов. В каждом институте есть архив. Чаще централизованный, в котором хранятся проекты в формате разработки и сканированном формате. Из него и берутся аналоги или типовые элементы для повторного использования проектировщиком. Для того чтобы такая база была пригодной для применения ее нужно обновлять и поддерживать на современном уровне соответствия действующим нормам. Если институт постоянно проектирует однотипные объекты, то ему, конечно, нужно иметь такую базу и ее использовать осознанно (то есть, имея определенный орг. регламент). В архиве должен быть порядок в версиях, порядок в доступе, чтобы разные проектировщики всегда использовали одну и ту же, последнюю, версию проект-аналога. Это позволяет повысить не только производительность, но и качество проектирования.

3-й путь

Тщательная проработка графиков выполнения проектных работ с закладкой контрольных точек выдачи заданий из отдела в отдел, сроками получения необходимых исходных данных и т.д. Как правило, такие графики есть в институтах, часто, правда, не в той мере детализации, или формальные, основанные на календарных планах к договору. Графики должны быть РАБОЧИМИ!!! Разрабатывая график, ГИП должен обязательно прорабатывать и согласовывать его с руководителями проектных подразделений. При согласованиях часто выясняется, что конкретное подразделение не может в данные сроки выделить достаточное количество проектировщиков, значит или сдвигай сроки, или ищи возможности (стимулирование сотрудников, ненормированный рабочий день, фриланс и т.д.). Проработанный такой график должен быть совместим с другими графиками по прочим объектам. В идеале у руководителей проектных подразделений должны быть планы, где его сотрудники расписаны по объектам с датами занятости по каждому отдельно. При этом, нужно всегда оставлять 20-30% времени сотрудников на непредвиденные ситуации (ответы на замечания, исправление ПД, болезнь сотрудников и т.п.).

4-й путь

Тут я бы поговорил о психологии. О том, что «один за всех и все за одного». То есть о том, что способствует созданию КОЛЛЕКТИВА единомышленников и в итоге на самом деле повышает отдачу от сотрудников.

• паритетное управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников;
• гуманизация труда, создание наиболее благоприятных условий труда;
• принятие коллегиальных решений, демократический стиль;
• просвещение работников, профессиональное обучение и создание условий для повышения их квалификации.

Вышеперечисленное повышает персональную ответственность сотрудника, компания становится «семьей» (что-то здесь от японского стиля управления компанией). Данное направление позволяет сотруднику отождествлять себя с компанией, что привносит в рабочие отношения «жертвенность».

В той или иной мере все первые три пути используются в больших институтах (четвертый меньше).

Чем меньше объемы работ ПИ, тем точнее нужно просчитывать эффективность мероприятий, так как каждая строчка требует доп. ресурсов. Графики кто-то должен контролировать и обновлять (типа, диспетчеры или технический отдел, иногда можно подгрузить ГИПа, если он недозагружен); ПО 3-х мерное нужно подгружать моделями и стандартизированными элементами; архивные материалы систематизировать и обновлять, и т.д.

Таким образом, повышение производительности - кропотливая, но нужная работа, требующая постоянного внимания от руководителей проектного и управленческого подразделений. Только не нужно перебарщивать…

Анекдот) в тему:

Компания Тр…..ть, едет комиссия ПДК. Идет начальник. Видит работник траву косит. Подходит к нему и говорит:

- Не рационально работаешь, возьми две косы и коси в обе стороны!

Приезжает на следующий год, работник косит двумя косами. Подходит начальник к работнику и говорит:

- Не рационально работаешь, приделай сзади грабли и убирай за собой сено!

Приезжает комиссия еще раз. Работник косит. Грабли у работника сзади, сено гребет. Начальник идет к работнику, а тот удирать… Охрана догнала, привела к начальнику. Тот спрашивает:

- Ты зачем убегаешь, я хотел тебе орден вручить, премию дать!

Работник отвечает:

- А я думал, Вы заставите повесить мне на лоб фонарь и работать в ночную смену!